[:el]11/5/2016

Ένα λεπτομερές σχέδιο με πολύ συγκεκριμένο και αυστηρό χρονοδιάγραμμα,  εμπλοκή των εργαζομένων, μία ισχυρή διοικητική ομάδα και ξεκάθαρο όραμα αποτελούν τα βασικά σημεία-κλειδιά στην αναζήτηση του κρυμμένου θησαυρού των συνεργειών για τους οργανισμούς που τελούν σε φάση μετασχηματισμού στο ευρύτερο πλαίσιο συγχωνεύσεων/εξαγορών.

Το χρονικό διάστημα που διανύουμε βιώνουμε ένα μπαράζ συγχωνεύσεων και εξαγορών ιδιαίτερα στον κλάδο του λιανεμπορίου. Οι διοικήσεις των μεγάλων ομίλων και εταιρειών υλοποιούν στρατηγικές με στόχο την ομαλή ενοποίησή τους, φαινόμενο που προηγήθηκε σε όλο το φάσμα του τραπεζικού κλάδου τα τελευταία 10-15 χρόνια.

Αν και το αποτέλεσμα αυτών των εγχειρημάτων – επιτυχία ή αποτυχία – δε θα γίνει ορατό πριν από τα επόμενα (τουλάχιστον) δύο με τρία χρόνια, έχει ενδιαφέρον να αποτυπώσουμε ορισμένες σημαντικές αρχές στη στρατηγική και κάποιες από τις αλλαγές που επηρεάζουν τη λειτουργία των οργανισμών.

Η έντονη κινητικότητα στον κλάδο των σούπερ μάρκετ τα τελευταία χρόνια με εξαγορές και συγχωνεύσεις – τάση που ενδέχεται να συνεχιστεί – είναι αποτέλεσμα της μεγάλης κρίσης, που ακολουθήθηκε από πτώση της κατανάλωσης, το κυνήγι των προσφορών από τους καταναλωτές και την αναζήτηση πραγματικής αξίας στα προϊόντα και τις υπηρεσίες, από τη μία πλευρά, και την πίεση των αλυσίδων από τους προμηθευτές, την αύξηση του ανταγωνισμού, την αλλαγή του παραδοσιακού μοντέλου καταστήματος και εν γένει την αύξηση του κόστους, από την άλλη. Σε ένα τέτιοο εχθρικό περιβάλλον για το λιανεμπόριο η συγκέντρωση – συγχώνευση αποτελεί μονόδρομο.

Οι οργανισμοί που προκύπτουν έχουν οφέλη από τις συνέργειες και η αγορά -αλυσίδες και προμηθευτές- κάνει τη μετάβαση σε ένα λιγότερο πολύπλοκο σύστημα. Η ουσιαστική πρόκληση, που ενέχει και σημαντικούς κινδύνους, είναι η αποτελεσματική ενσωμάτωση και η επιτυχημένη υλοποίηση των στρατηγικών που θα οδηγήσουν σε επιχειρησιακά και οικονομικά οφέλη, όπως αρχικά προβλέφθηκαν με την εκάστοτε συμφωνία. Μετά τη συμφωνία οι οργανισμοί αντιμετωπίζουν μια διαταραχή στην κανονική λειτουργία τους και χρειάζεται άμεσα να προβούν σε μια σειρά ενεργειών όπως: να συγκεντρώσουν και να ευθυγραμμίσουν τις συμβάσεις με τους προμηθευτές, καθώς και τη σύνθεση και την τιμολόγηση του προϊοντικού τους μίγματος, να ανακαινίσουν έναν μεγάλο αριθμό καταστημάτων, να ενοποιήσουν λειτουργίες logistics και συστήματα πληροφορικής, να ξεπεράσουν εμπόδια που έχουν να κάνουν με κουλτούρες και συνήθειες, να κρατήσουν ψηλά το ηθικό του προσωπικού τους κ.ο.κ. Ταυτόχρονα, μέσα σε όλο αυτό το «χάος» του μετασχηματισμού, θα πρέπει να είναι σε θέση να διατηρήσουν την ομαλή λειτουργία της επιχειρηματικής δραστηριότητας αλλά και να διαχειριστούν τις απαιτήσεις και τις ανησυχίες μετόχων, προμηθευτών, πελατών και άλλων ενδιαφερόμενων φορέων.

Οι κίνδυνοι

Η ανεπαρκής εκτέλεση της διαδικασίας ενοποίησης και πιθανά λάθη μπορεί να στοιχίσουν σε καθυστερήσεις ως προς την υλοποίηση των συνεργειών, να δημιουργήσουν σύγχυση σε πελάτες και εργαζομένους και τελικά να ζημιώσουν τους μετόχους.

Η ενσωμάτωση είναι μια σύνθετη και επικίνδυνη διαδικασία και η εμπειρία έχει δείξει ότι πάνω από το 50% των εγχειρημάτων αποτυγχάνουν εντός τετραετίας. Μεγάλοι κίνδυνοι ελλοχεύουν στην εστίαση των διοικήσεων σε αποσπασματικές ενέργειες λειτουργικής ενοποίησης, αντί στην αξιοποίηση των συνεργειών ή των βέλτιστων πρακτικών που θα οδηγήσουν τελικά τον οργανισμό σε καλύτερη απόδοση, στην ενοποίηση της κουλτούρας, στη δέσμευση όλων των εμπλεκόμενων μερών στο σχέδιο της αλλαγής, στην ηγεσία που πρέπει να είναι ισχυρή και οι αποφάσεις της για την τοποθέτηση των κατάλληλων ανθρώπων για τη διαχείριση της μεταβατικής φάσης να μην επηρεάζονται από τις υφιστάμενες εταιρικές δομές.

Σε έρευνα για 260 συγχωνεύσεις και εξαγορές από εταιρείες που ανήκουν στο Fortune500, στο 29% των οργανισμών που προέκυψαν παρατηρήθηκε υψηλότερη κερδοφορία σε σχέση με τους οργανισμούς που συγχωνεύθηκαν, στο 57% χαμηλότερη και στο 14% δεν υπήρξε καμία μεταβολή.

Η επιτυχής ενοποίηση

Συμπερασματικά, σημειώνεται ότι η επιτυχής ενοποίηση προϋποθέτει μεταξύ άλλων ξεκάθαρη στρατηγική και όραμα με κατευθυντήριες γραμμές κατανοητές στους εργαζόμενους, χτίσιμο θετικής ψυχολογίας στην αγορά και μέσα στον οργανισμό, ανάπτυξη ενιαίας κουλτούρας, επίτευξη των ωφελειών από τις συνέργειες που προκύπτουν, διατήρηση της ομαλότητας στη λειτουργία του οργανισμού, αυστηρή και πειθαρχημένη διαχείριση του σχεδίου μετάβασης και καλή επικοινωνία.[:]